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Prozesswertanalyse


Prozess-Wertanalyse, ein Baustein zu Total Quality Management

Total Quality Management ist ein umfassendes Unternehmenskonzept, um mit Hilfe hoher Qualität von Produkten, Dienstleistungen und Unternehmensabläufen in Produktion, Verwaltung und Vertrieb das Unternehmen konsequent auf den Kunden auszurichten, mit dem Ziel, einen Wettbewerbsvorsprung und damit höhere Erträge zu erreichen und zu erhalten. TQM wird als permanente Aufgabe verstanden, Veränderungen im Umfeld des Unternehmens schnell zu erkennen oder sogar vorauszusehen und angemessene Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Während in der Fertigung zunehmend moderne Verfahren entwickelt und eingeführt wurden, ist die Entwicklung geeigneter Optimierungsmaßnahmen und besonders eine zügige Umsetzung in den Gemeinkostenbereichen häufig noch ein Problem. Wenn man berücksichtigt, daß der Gemeinkostenanteil, je nach Branche, heute zwischen 30% und 60% der Gesamtkosten liegt und ein wettbewerbsfähiger Preis ein wesentlicher Faktor in der Wertschätzung der Kunden ist, wird deutlich, daß ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einer kostenoptimierten und kundenorientierten Organisation der Gemeinkostenbereiche zu finden ist.

Dies sind deshalb die Hauptprobleme, die mit Hilfe einer Prozess-Wertanalyse bearbeitet werden sollen.

Organisation einer Prozess-Wertanalyse

Um den Erfolg von Organisationsveränderungen schon bei der Konzipierung eines Projektes sicherzustellen, müssen einige wesentlichen Rahmenbedingungen beachtet werden.

Die Umsetzung von gefundenen Maßnahmen wird nur dann reibungslos gelingen, wenn die Entscheidungsträger auf der operativen Ebene, Abteilungsleiter oder Gruppenleiter, die Maßnahmen mit Hilfe der Methode selbst entwickeln und sich somit auch zur erfolgreichen Umsetzung in die Praxis verpflichten. Sie werden dabei von einem Team unterstützt. Der Zeitraum für die Durchführung des Projektes muß straff geplant sein, damit dem Projekt eine hohe Priorität zugemessen werden kann und alle Beteiligten jeweils den gleichen Entwicklungsstand haben. Das Projektziel muß klar und meßbar formuliert sein. Das Topmanagement muß das Verfahren mit seinen Teilschritten kennen, für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgen und sich über den Verlauf des Projektes informiert halten. Ein Projektkoordinator, intern oder extern, muß die Methode im Detail beherrschen, um immer wieder auftretende Probleme, technische und psychologische, unmittelbar zu lösen.

 

Beispiel:
Zu optimierender Prozess Auftragsabwicklung
Projektziel: Reduzierung der Arbeitszeit des Prozesses gemessen in Mannjahren(MJ)
gewünschter Nebeneffekt: Reduzierung der Durchlaufzeiten
Einbezogene Organisationseinheiten: alle am Prozess beteiligten Abteilungen (Auftragsbearbeitung, Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Produktionssteuerung, Versand)

 

Durchführung einer Prozess-Wertanalyse

Die Prozess-Wertanalyse wird in fünf Einzelschritten von jeweils einer Woche durchgeführt. Eine Unterstützung durch geeignete Software ist sehr hilfreich.

  1. Aufbauorganisation erfassen, Leistungen (Teilprozesse) für jede Organisationseinheit strukturieren
  2. Prozesse generieren, Prozeßkosten ermitteln
  3. Ideen zur Prozessoptimierung entwickeln
  4. Ideen bewerten
  5. Maßnahmen beantragen

Nach der Genehmigung der Maßnahmen erfolgt unmittelbar die Umsetzung.

Organisation erfassen, Leistungen strukturieren

In der ersten Woche der PWA wird die Grundlage gelegt für die übrigen Schritte. Versäumnisse in dieser Phase lassen sich in den Folgewochen nur schwer aufholen.

Was sind die Leistungen (Teilprozesse) einer Untersuchungseinheit?

Im Sinne von Total Quality Management (TQM) bestehen nicht nur Lieferbeziehungen zu den externen Lieferanten und Kunden, sondern auch im Unternehmen selbst gibt es eine Vielzahl von Leister-Nutzer-Beziehungen. Das Thema Leistungen erfassen ist eng verknüpft mit diesen Beziehungen; es werden insbesondere jene Leistungen erfaßt, die Basis bzw. Bezugsgröße sein könnte im Rahmen einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Das einer jeden Leistung zugeordnete Mengengerüst (Anzahl Buchungen, Anzahl Rechnungen, Anzahl Einstellungsgespräche, ...) bezieht sich immer auf ein Jahr, um vorhandene Saisonalitäten aufzufangen. Eine fehlende Mengenangabe kann nur in sehr wenigen Einzelfällen richtig sein, z.B. bei Leitungsaufgaben.

Die Leistungsstrukturierung einer Abteilung (Untersuchungseinheit) muß den gesamten Personalaufwand in Mannjahren beschreiben. Dabei entspricht ein Mannjahr einer Vollzeitkraft.

Der Detailierungsgrad der Strukturierung muß ausgewogen sein, d.h. nicht zu grob und nicht zu fein. Als eine Faustregel gilt: pro Untersuchungseinheit sollten ca. 50 unterschiedliche Leistungsarten aufgeführt werden.

Eingabemaske Chart

Organigramm Eingabemaske

Prozesse generieren

Die Teammitglieder, die den Abteilungsleiter unterstützen, und der Projektkoordinator nutzen die Informationen der Leistungsstrukturierung, um aus den dokumentierten Leistungen die zugrundeliegenden Prozesse zu generieren. Dieses ist mit Hilfe der Informationen zu den Vorleistern und den Leistungsnutzern möglich. In dieser Phase kann es notwendig werden, den Feinheitsgrad der Strukturierung zu überarbeiten und abzustimmen, damit eine Verkettung der Leistungen zu einem Prozess plausibel vorgenommen werden kann.

Chart Chart

Prozesse zuordnen Prozess - Ablauf

Ideen zur Prozessoptimierung entwickeln

Die Aufgabenstellung an den Abteilungsleiter für die dritte Woche lautet: Der größte Teil der Mitarbeiter möchte nur noch Halbtags arbeiten, Sie müssen mit 40 % weniger Personalkapazität auskommen. Dies ist die Ideenhürde für jede einbezogene Untersuchungseinheit.

Die Festlegung der Ideenhürde ist für den Erfolg ganz wesentlich.Untersuchungen zur Innovationsforschung haben ergeben, daß kreative Prozesse im Gehirn grob vereinfacht nach folgendem Schema ablaufen:

In der Praxis hat sich eine Ideenhürde von 40% als optimal erwiesen. Die Phase der Ideenfindung muß durch verschiedene Kreativitätstechniken unterstützt werden. Beispiele sind etwa Metaplan, Brainstorming, Osborne - Modell , Ideenbäume etc. Die geeigneten Methoden sind jeweils durch den Moderator vorzustellen und einzusetzen.

Konkrete Fragestellungen können etwa wie folgt lauten:

Welche von den erbrachten Leistungen könnte man unter diesen Umständen streichen, da Sie für das Gesamtunternehmen von geringerer Bedeutung sind? Welche Leistungen könnten effizienter erbracht werden? Wo gibt es Reibungsverluste bei den Schnittstellen zwischen den Abteilungen? Welche Doppelarbeiten können eliminiert werden? Wie kann die Durchlaufzeit der Prozesse verkürzt werden?

Die Ideenhürde trägt dazu bei, daß der Mut, radikale Veränderungen zu entwickeln, aufgebracht wird, um durch umsetzungsfähige Ideen mit der Dynamik und Komplexität des Wettbewerbsumfeldes erfolgreich umzugehen.

Ideen bewerten

In der vierten Woche werden die Ideen auf ihre sachliche Realisierbarkeit hin überprüft; die personelle Realisierbarkeit ist nach Analyseende von Personalabteilung / Betriebsrat zu überprüfen.

Eine Idee gilt als realisierbar, wenn sie

  1. wirtschaftlich ist, payback < 2 Jahre
  2. bei akzeptablem Risiko
  3. in längstens zwei Jahren nach Projektende realisiert werden kann.

Entsprechend sind die Ideen in drei Kategorien einzuteilen:

A: Alle Bedingungen sind erfüllt, d.h. Realisierbarkeit gegeben
B: Eine oder mehrere Bedingungen sind noch unsicher / zu überprüfen, d.h. Realisierbarkeit noch unentschieden
C: Eine Bedingung ist nicht erfüllt, d.h. die Idee ist nicht realisierbar

Die wesentlichen Aufgabeninhalte in dieser Phase bestehen in der Gewinnung von Informationen, wie der Ermittlung der Investitionsvolumina, Beschaffungspreise für die Payback - Rechnung und den Umsetzungszeitraum. Die Maßnahmen, die zur Optimierung der Prozessabläufe getroffen werden sollen, müssen mit den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten abgestimmt werden.

Maßnahmen beantragen

Nachdem alle Maßnahmen abgestimmt sind, müssen sie für die Entscheidungsgremien nachvollziehbar formuliert und, durch Umsetzungspläne und Payback - Rechnungen ergänzt, entscheidungsreif aufbereitet werden. Bei bedeutenden Maßnahmen ist eine graphische Aufbereitung empfehlenswert. Die Ideen zu Leistungen einer Untersuchungseinheit, die nicht Teil von Prozessen sind, sollten in der Regel auf der Ebene der Projektteams und der Abteilungsleiter entschieden werden und unmittelbar nach Vorliegen der Voraussetzungen umgesetzt werden. Dies kann in einigen Fällen schon während des Projektes erfolgen.

Ergebnisse einer Prozess-Wertanalyse

Optimierung / Kostensenkung

Wenn eine PWA etwa alle 5 Jahre durchgeführt wird, liegen die Einsparung der Personalkosten zwischen 15% und 25%. Darüber hinaus sind in Abhängigkeit von der individuellen Unternehmenssituation erhebliche Einsparungen im Sachkostenbereich möglich. Die Verkürzung der Durchlaufzeiten kann in Einzelfällen 60% überschreiten.

Dokumentation der Organisation

Für die in eine Prozess-Wertanalyse einbezogenen Abteilungen sind alle Leistungen / Teilprozesse vorzugsweise in einer Datenbank dokumentiert. Alle Prozesse mit ihren Schnittstellen sind transparent und können für die weitere Organisationsentwicklung, auch für Simulationen, genutzt werden und so die Dokumentation der Aufbau und Ablauforganisation auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Alle Verbesserungsvorschläge, das
Wissen der Mitarbeiter, sind dokumentiert. Auch die Ideen, die zur Zeit den Bewertungskriterien nicht genügen, etwa Payback > 2 Jahre, können sich nach einem Preisverfall bei den zugrundeliegenden Investitionsgütern, als sehr nützlich erweisen.

Prozesskostenrechnung, Leistungsstruktur zur Stellenbeschreibung

Für die bearbeiteten Prozesse ergibt sich aus den ermittelten Einzelinformationen als Nebeneffekt automatisch eine aussagefähige Prozesskostenrechnung. Ebenso ist für jeden Mitarbeiter der Untersuchten Einheiten eine Leistungsstrukturierung seiner Stelle abrufbar. Als Anlage zur Stellenbeschreibung kann sie auch zur Optimierung der Zuordnung von Funktionen auf die einzelnen Planstellen dienen.

Personalkosten Stellenbeschreibung

Weiterbildung

Ein weiterer Nebeneffekt ist die Wissensvermittlung über das Unternehmen und die untersuchten Prozesse bei allen Beteiligten, eine analytische und psychologische Schulung und nicht zuletzt ein motivierendes Erlebnis für viele Führungskräfte, wenn sie über den eigenen Bereich hinaus kreativ an der Gestaltung des Unternehmens mitwirken können.

 

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